Всесторонняя оценка сотрудника проводится методом. Основные методы оценки персонала

⁰

задачах и успехах предприятия, его подразделений и отдельных работников; - докумен-тационное обеспечение управления трудовыми ресурсами.

8. Система управления трудовыми ресурсами: - цели и задачи руководителей различного уровня в системе управления трудовыми ресурсами; - цели и задачи комиссий по аттестации и развитию работников; - цели, задачи, состав, структура, функции и подчиненность подразделений предприятия по управлению трудовыми ресурсами; - принципы взаимодействия между подразделениями предприятия и кадровыми службами.

9. Приоритетные направления в работе по управлению трудовыми ресурсами: - работа с резервом кадров; - обучение руководителей всех уровней системе управления трудовыми ресурсами; - подбор и подготовка молодых специалистов; - аттестация работников; - подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников предприятия.

Список литературы

1. Интернет-ресурс «Стандарты и качество», www.stq.ru

2. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие/ В.В.Травин, В.А.Дятлов. - 4-е изд. - М.: Дело, 2006.-352с.

3. http://www.human-capital.ru

Ю.В. Щеголева, НА. Фатеева

Новомосковский институт Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия

КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

The methods of evaluating the personnel are directed toward estimation of the personal and professional qualities of colleague, obtaining of objective information about the effectiveness of fulfillment by each aspirant of future functional responsibilities. The classification of the methods of evaluating the personnel will allow employer to improve the process of establishing correspondence of the business and personal qualities of personality to the requirements of post or work site.

Методы оценки персонала направлены на оценку личных и профессиональных качеств сотрудника, получение объективной информации об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Классификация методов оценки персонала позволит работодателю совершенствовать процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала направлены на оценку личных и профессиональных качеств сотрудника, получение объективной информации об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Их можно объединить в три основные группы: 1. Прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты; 3. Практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений; 3. Имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.

Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

Рассмотрим 5 основных критериев оценки: 1) количество труда - определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени; 2) качество труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.; 3) отношение к работе - инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и т.п.; 4) тщательность в работе - отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.; 5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личные качества.

Данные критерии соответствуют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширять Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Бальная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки. Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и технические.

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований:

1) по отношению к должности: - должность (среднего или высшего уровня); - выполняемые обязанности и ответственность; - решаемые задачи тактические и стратегические; - действия в классических условиях

2) по отношению к организации: - успешность (результативность) трудовой деятельности; - определение приоритета, критериев развития организации; - умение подвести итоги.

Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования.

Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять.

Проведя анализ источников литературы по данной тематике были сформированы следующие рекомендации по проведению интервьюирования:

1. Интервьюирующему следует знать профиль должности;

2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления, определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное: работал на одном месте или нет и т.п.;

3. Следует провести неформальный разговор;

4. Структура беседы, включающая несколько фраз: - контакта (5-10 мин), во время которой задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. дается возможность претенденту адаптироваться; - интервью (20-60 мин); - мотивации (20-45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.)

5. Следует приготовить концепции вопросов;

6. информацию следует записать и сделать выводы после интервью;

7. Интервью с несколькими претендентами лучше проводить только в коротких промежутках времени.

В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические параметры. Поэтому весьма важно избегать ошибок в процессе интервьюирования. Наиболее типичными ошибками при проведении интервью являются: 1. Предрассудок - ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным; 2. Идеальная картина - проецирование своей жизни на интервьюируемого; 3. Неготовность к интервью - не видите интервью, если Вы к нему не готовы. Лучше перенести на другое время; 4. Эффект поведения - не нравится манера поведения кандидата. (Если Вам не нравится что-то, а кандидат это делает, то ясно - положительный результат достигнут не будут.); 5. Эффект возможности -менеджер по персоналу должен иметь опыт. Он делает много и одновременно слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п. А это весьма не просто; 6. Эффект давления - принуждение, насилие над волей. К примеру, если у Вас 10 кандидатов, а высшее руководство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню, то невозможно это сделать, так как Вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый и естественно надеется на положительное решение вопроса; 7. Эффект контраста - в один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки; 8. Эффект пессимизма - если в начале интервью Вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получается; 9. Эффект самочувствия - если к назначенному времени интервьюированный болен, то нужно отложить интервью, а на приходить на интервью, к примеру с насморком или гриппом.

Процедура проведения интервью включает в себя несколько этапов: - открытие беседы; - обсуждение положительных аспектов; - обсуждение негативных аспектов; -определение направлений решения проблем; - кредит времени для претендента; - окончание интервью.

График ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам: -начало беседы (приветствие, объяснение причин беседы и т.п.). На этой стадии важно не создать отрицательную атмосферу для последующего общения; - обсуждение различных положительных аспектов (важно подчеркнуть улучшение показателей по сравнению с прошлым периодом и т.п.); - обсуждение негативных нюансов (критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело); -нахождение путей улучшения результатов работы; - кредит времени для обдумывания и выражения своей точки зрения. Если у кандидата имеются предложения, то их нужно при нем записать и пообещать, что они будут рассмотрены руководством; - окончание интервью (создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание).

Классификация методов оценки персонала позволит работодателю совершенствовать процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места и сократить расходы на приобретение и введение в должность персонала.

Итак, кратко о задачах оценки персонала в организации :

получение информации для принятия управленческих решений;
стимулирование сотрудников и «поддержание в тонусе»;
планирование и разработка программ обучения;
снижение затрат или обоснование затрат.

Критерии оценки персонала

Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные критерии оценки персонала в компании:

направленность на достижение Стратегии и целей компании;
соответствие корпоративной культуре;
прозрачность процедур и понятность результатов для потребителей (руководителей, сотрудников).

Если же говорить о тех критериях, по которым происходит оценка персонала, то принято разделять на компетентностный подход (и различные виды аттестации по результатам деятельности. И это коррелирует с видами оценки.

Виды оценки персонала

Можно выделить два основных вида оценки персонала:

оценка результативности за определенный период;
оценка личностных и профессиональных качеств — компетентностный подход.

Важно (и это актуально для обоих видов), чтобы оценка проводилась регулярно.

Оценка результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала невозможна без существования отлаженной системы планирования в компании. Когда цели подразделений и сотрудников увязаны и оцифрованы. Когда есть четкие границы ответственности. Также должна существовать система учета результатов деятельности.

Наилучшим вариантом будет внедрение KPI или ей подобная. В некоторых компаниях вводится дополнительная или дублирующая система предоставление обратной связи. Например, геймификация .

Оценка личностных качеств и навыков персонала

Оценка личностных и профессиональных качеств происходит с применением разных методов. И об этом чуть позже. Но наиболее важным в оценке персонала является наличие четких и прозрачных критериев — компетенций.

Именно после определения критериев оценки подбираются методы оценки персонала. Например, в современном мире особенно востребованы сотрудники ИТ направления, поэтому их оценке и отбору уделяется особое внимание. Вместе с тем, сотрудники ИТ сферы имеют разные роли в компании и в зависимости от их роли, функционального направления, корпоративной культуры организации, к ним предъявляют определенные требования, которые можно сформулировать в виде критериев оценки или компетенций. После составления критериев, можно переходить к методам оценки, поскольку каждый метод имеет свою область применения, то есть предназначен для оценки в определённых ситуациях. Подробнее о том, что рекомендуется оценивать у ИТ специалистов и как, можно прочесть .

Методы оценки персонала

Наша компания занимается оценкой персонала по компетенциям. Далее описаны наиболее известные форматы - индивидуальные и групповые методы оценки. При этом развитие технологий способствует появлению новых форм, например, мы реализуем .

Индивидуальные методы оценки персонала

Наиболее известные индивидуальные методы оценки:

интервью (интервью по компетенциям/структурированное интервью/глубинное интервью);
тестирование и личностные опросники;
наблюдение за деятельностью;
кейсовые методики;
оценка 180/360°-обратная связь.

Интервью при оценке персонала

Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.

Практически каждый сотрудник, приходящий в компанию, проходит собеседование. Также во многих компаниях мы реализуем или глубинное интервью (исследование мотивации и установок) для оценки руководителей в ситуациях, когда невозможно провести ассессмент центр (статусные руководители или малое число сотрудников).

Если кратко, то интервью по компетенциям происходит в виде 1,5-3 часовой беседы, в которой консультант узнает о предыдущем опыте человека по специальной технологии, позволяющей получить сведения о наличии необходимых качеств, знаний и навыков.

Большое количество ошибок, совершаемое интервьюерами, связано с кажущейся простотой метода — задавай вопросы и слушай. Но это не так. Ведь каждый из нас хочет дать максимально привлекательную информацию о себе. Поэтому при проведении интервью необходим специалист, обладающей технологией (например, STAR).

Тестирование в оценке персонала

Тестирование можно назвать самым простым и, в некоторых случаях, бюджетным способом оценки персонала. Имеющим свои плюсы и минусы.

Тестирование наиболее эффективно при исследовании знаний сотрудников и определения личностных характеристик по стандартизированным и проверенным методикам. Многие методики просты в использовании, находятся в открытом доступе и могут использоваться без привлечения провайдеров. Они не требуют большого времени (за исключением интерпретации) и удобны возможностью дистанционного проведения.

В некоторых случаях мы дополняем ассессмент центр тестовыми методиками.

Однако, есть большие ограничения тестовых методик:

в некоторых случаях, низкая точность;
возможность передачи ключа (правильных ответов) другим сотрудникам;
ограниченность в описании, невозможность прогнозирования и т.д.

Наблюдение, как метод оценки персонала

Полевое сопровождение, совместные визиты к клиентам, прослушивание звонков, наблюдение за исполнением технологической цепочки, «фотография дня»… Все это формы наблюдения за сотрудников в деятельности для оценки эффективности и поведением. И дальнейшего предоставления обратной связи.

Наиболее эффективно проводить наблюдение при наличии чек-листа или другой формы фиксации. В этом случае возможно предоставить сотруднику структурированную обратную связь, сравнить его действия с другими сотрудниками. Если этот метод проводят внешние консультанты без предварительного оповещения сотрудника, то часто это называют «тайный покупатель» или «контрольная закупка».

Групповые методы оценки персонала

Групповые методы оценки персонала позволяют комбинировать подходы — индивидуальное решение кейсов, моделирование совещаний и переговоров, производственных процессов и взаимодействия с подчиненными.

Групповые — вариации на тему деловых игр:

ассессмент центр (Центр оценки/Центр развития и т.д.);
лайт-ассессмент (деловая игра с рейтингованием участников);
моделирование совещаний и переговоров.

Ассессмент центр в оценке персонала

(Центр оценки, Центр развития — вариантов названия масса) является наиболее точным способом оценки компетенций. По имеющимся у нас данным, валидность классического ассессмента достигает 85-90%, тогда как следующий за ним метод — интервью по компетенциям — имеет только 60-70%.

Состоит метод из комбинации ролевых игр, индивидуальных упражнений и кейсов, разработанных под компетенции компании. Именно этим (в совокупности с профессионализмом наблюдателей) объясняется высокая точность метода.

Как это происходит? За поведением сотрудника в такой деловой игре наблюдает эксперт, которые фиксирует все моменты. Также иногда задает вопросы на уточнение, проводит краткие интервью. После чего составляется отчет, содержащий оценку по каждой компетенции, описание проявленного поведения, анализ (сильные и слабые стороны).

Сравнительная характеристика методов оценки персонала

Ассессмент центр
Лайт-ассессмент
Интервью и кейсовые методики
оценка 180/360°-обратная связь
тестирование и опросники

Конечно же, комплексная процедура — ассессмент центр (центр оценки) — наиболее точный метод. Точность составляет до 80-85%. И, надо признать, самый затратный по времени и бюджету.
Вторым идет упрощенный вариант ассессмент центра — Лайт-ассессмент. Или оценка компетенций в деловой игре. Точность несколько ниже (и отчеты менее информативны), но позволяет, например, выделить группу сотрудников с высоким потенциалом. Или составить групповую программу обучения по западающим навыкам.

Все последующие методы имеют точность от 60% и меньше (указаны по убывающей).

Факторы, влияющие на оценку персонала

Среди факторов, которые необходимо учитывать при планировании и реализации оценки персонала можно выделить следующие:

корпоративная культура (стратегические цели, ценностные установки, региональные культурные особенности, стиль менеджмента, система и особенности коммуникаций);

нормативная база (законодательные акты и внутренние нормативные документы);
численность и качественный состав персонала;

Например, неуместно оценивать сотрудников производства с помощью дорогостоящих методов, применимых к менеджерскому составу. Или при возрастном коллективе реализовывать групповые формы оценки, требующей поведенческой гибкости от участников — это вызовет сопротивление.

уровень текучести персонала;
сезонность бизнеса (учет пиковой нагрузки или времени простоя);
и д.р.

Внедрение оценки персонала

Внедрение оценки персонала в организации необходимо проводить взвешенно и постепенно. Такой проект может занять от 3 месяцев до полугода. Причем, его успех часто зависит от информационной подготовки персонала, работы с сопротивлением.

Основными этапами внедрения оценки можно назвать:

подготовка нормативной базы (формирование Положения об оценке персонала, регламентов и т.д.);
разработка критериев оценки — введение системы постановки целей, модели компетенций (в зависимости от выбранной парадигмы);
разработка оценочных процедур (методов и форм оценки) и методологии использования результатов;
информирование сотрудников, пропаганда ценности и преимуществ оценки персонала, проведение пилотных групп, формирование проектных групп для массового вовлечения персонала.

Когда внедрять оценку персонала?

На этот вопрос каждая компания находит свое решение. Часто в этом вопросе определяющим фактором является целесообразность и величина затрат.

Для организаций, где важна клановость (например, компания семейного типа), оценка персонала может выполнять роль фильтра. И, понятно, вопрос внедрения не стоит так жестко. Поэтому такие компании часто ограничиваются отдельными процедурами.

Наиболее целесообразно внедрять оценку персонала на организационной стадии «Механиция/Администрирование». Это совпадает с общим трендом внутренних процессов: описанием и структурированием, внедрением четких критериев.

Следует задуматься о внедрении оценки персонала в связи с возможными изменениями. В таком случае, система оценки персонала становится инструментом управления изменениями.

Также целесообразно внедрять оценку персонала, если бизнес строится на соблюдении норм и поддержании корпоративной культуры. Например, сервисные компании, выбравшие своей базовой стратегией «Лучшее предложение по рынку». В этом случае необходимо осуществлять оценку с момента формирования компании.

Как уже сказано выше, затраты на проведение оценки персонала могут определить момент ее внедрения. Или же определить формы ее реализации.

Например, одной охранной организации мы рекомендовали не внедрять дорогостоящие методы оценки персонала (в пересчете на единицу) и ограничиться оценкой руководителей. При высоком уровне текучести персонала затраты могли бы быть необоснованно высокими. Естественно, входное тестирование кандидатов (условно говоря, проверка на адекватность) сохранилось.

Ключевые принципы при внедрении оценки персонала

Если в компании уже задумались над внедрением системы или применением отдельных методов оценки, то важно помнить о следующих принципах:

1. Конфиденциальность результатов. Важно очень четко определить, кто будет иметь доступ к данным, как они будут собираться, анализироваться, храниться. Если компания имеет ИТ решение на этот счет, то должно быть разграничение прав доступа, чтобы к модулю оценки имели доступ только определённые лица, которые бы очень хорошо понимали, что они не имеют права обсуждать, разглашать данные по результатам ежегодного процесса performance management или, например, проведенной «360-градусной обратной связи»

2. Применимость или отсутствие двойных стандартов. Если компания проводит оценку при отборе, то результаты должны влиять на решение нанимающего менеджера, иначе все мероприятия и методы будут быстро обесценены. То есть если в результате Ассессмент Центра один из кандидатов оказался сильнее, то этот фактор должен иметь значимое влияние на решение о выборе или отказе этому кандидату.

3. Предоставление обратной связи участникам оценки. Если вы провели какое-либо мероприятие, то обязательно в виде отчета, устной беседы или короткого индивидуального письма расскажите участникам о полученных результатах: о том, какие свои «сильные стороны» сотрудники смогли проявить, а что было выявлено как их область развития. В идеале эта обратная связь должна содержать разъяснения, которые бы позволили персоналу использовать эту информацию для своего развития.

Вместо резюме

В завершении хотелось бы сказать, оценка персонала существует и необходима практически в каждой компании. Где-то она происходит на уровне мнения руководителя об эффективности и лояльности сотрудника. В других компаниях используются KPI и компетенции. Важно, чтобы оценка сотрудников происходила системно и регулярно. Только в этом случае она становится частью корпоративной культуры, воспринимается работниками, как инструмент развития.

Второй важный тезис — оценка персонала себя окупает. Естественно, при рациональном использовании имеющихся в багаже бизнес-психологии методов.

Деловая оценка – это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, трудовые показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям предприятия и руководства. В то же время деловая оценка – это и процесс, который включает выявление и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свои функции, и в идеале разработка плана улучшения его работы .

Работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Выделяют три основных уровня оценки труда (см. табл. 3 в приложении):

· повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения данной оценки один раз в день или в неделю. В этом случае используют метод анкетирования по фактическим действиям и обсуждение.

· Периодическая оценка исполнения обязанностей. Проводится раз в год с помощью методов анкетирования по фактическим действиям и результатам труда, интервью, обсуждения;

· Оценка потенциала. Разовая перманентная оценка. Проводится методом тестирования, интервью.

В системе управления персоналом деловой оценке принадлежит видное место. Она является важнейшим элементом каждой технологии работы с персоналом. В частности, на практике деловая оценка:

· используется на стадии подбора персонала, где отбор по сути дела является оценочной процедурой;

· помогает выявить потенциальные возможности сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования (назначение на другую должность, выдвижение в резерв, увольнение);

· определяет эффективность деятельности работника (например, соответствие занимаемой должности);

· помогает определить направления развития деловых и личных качеств сотрудников и разработать на этой основе программы обучения;

· лежит в основе материального вознаграждения работников;

· позволяет обеспечивать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, совместимость сотрудников;

· способствует удовлетворению потребности в оценке собственного труда и качественной характеристике;

· побуждает сотрудников работать более результативно, развивает инициативу и чувство ответственности.

Можно выделить следующие задачи деловой оценки:

· оценка трудового потенциала работника;

· оценка индивидуального вклада;

· аттестация кадров (соответствие работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность).

Оценка персонала организации преследует две основные цели :

1) помочь работникам повысить результативность своего труда путем наиболее полного использования потенциальных возможностей;

2) обеспечить информацией работников и менеджеров для принятия решений, относящихся к работе.

Существуют и более специфические цели оценки:

· оценка обеспечивает законное и формальное обоснование для принятия решений о продвижении работника, об увольнении плохих работников, о необходимости обучения, о сокращении необходимой рабочей силы;

· оценка служит в качестве критерия при проверке валидности тестов;

· оценка обеспечивает обратную связь для работников и дает основу для личностного и профессионального развития;

· оценка помогает установить цели для программы обучения;

· оценка позволяет выявлять организационные проблемы. Оценка является скорее началом многих процессов, чем конечным результатом.

В кадровом менеджменте система деловой оценки персонала выполняет следующие функции:

· административную функцию . Результаты оценки дают возможность руководству принимать обоснованные решения о поощрении и наказании, повышении и понижении в должности, направлении на обучение или повышение квалификации, увольнении работника;

· мотивирующую функцию . Итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации, корректировке его трудового поведения.

· информационную функцию . Оценка результатов деятельности нужна для информирования работника о его уровне работы, о сильных и слабых сторонах его деятельности, о направлениях совершенствования.

В то же время деловая оценка выступает и как форма обратной связи в системе управления организацией.

Оценка персонала – это всегда система – совокупность различных элементов (субъектов, объекта, предмета, критериев, методов). В составе деловой оценки можно выделить содержание оценки (личные качества, процесс труда, результативность труда); методы оценки; процедуру оценки (субъект оценки, место оценки, периодичность оценки, последовательность оценки). Рассмотрим элементы оценки более подробно.

Субъект оценки – то лицо, которое оценивает.

Оценщиками могут выступать:

непосредственный руководитель . Традиционно именно он является главным действующим лицом в процессе оценки. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

· В ряде случаев в качестве оценщиков могут выступать руководители более высоких уровней управленческой иерархии ;

· работники службы управления персоналом ;

· коллеги иработники , непосредственно связанные с оцениваемыми;

· подчиненные оцениваемого;

· лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Это могут быть различные независимые эксперты , специалисты оценочных центров;

· оценщиком может выступать и само оцениваемое лицо.В данном случае это уже будет самооценка. Но данный субъект является не основным, а вспомогательным. Такая оценка используется в большей степени с целью развития у работника навыка самоанализа.

Объект оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки выступают либо отдельный работник, либо их группа, причем можно выделить определенную категорию работников в зависимости от уровня в организационной иерархии (например, руководителей) или по профессиональному признаку (например, летный состав, бортпроводники, авиадиспетчеры и т.д.)

Предмет оценки - личные качества работника, процесс и результативность труда.

Процедура получения оценки – установленный порядок проведения работ. Она включает решение вопросов, связанных с местом и частотой проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Для обеспечения эффективности оценки персонала необходимо выбрать оптимальную периодичность оценки. Оценка может быть запланированной (текущей) и внеплановой , то есть проводимой для решения определенных оперативных задач. Планируемая оценка может осуществляться с различной частотой. Количество оценок зависит от того, в каком состоянии находится организация. Если положение предприятия стабильно, то оценка может проводиться в определенные сложившейся практикой сроки (от 1 до 3 лет), если положение не устойчивое, то оценивают один раз в полгода, в некоторых случаях - ежемесячно.

Внеплановая (специальная) оценка может использоваться в связи с направлением на учебу, утверждением в новой должности, при выявлении потенциальных возможностей сотрудников для выполнения определенных функций. Нередко для этого используются специальные оценочные центры. Деловая оценка более широкое понятие, чем аттестация персонала. Она может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). К формальной (официальной) оценке относится аттестационная оценка персонала организации (подразделения) – наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности. В последнем случае имеется в виду периодически проводимая в организациях аттестация персонала специальной комиссией.

Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы (сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует требованиям, чем другой).

Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата .

Наряду с аттестационной оценкой в практике управления персоналом, как уже говорилось, может применяться самооценка. Она осуществляется в виде письменных ответов оцениваемых на вопросы специальных анкет. Самооценка может быть периодичной, по потребности, непрерывной. При этом испытуемые сами дают характеристику выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и пр. Это позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как определяют пути улучшения своей деятельности.

Источниками информации о себе могут служить:

· мнение окружающих (целесообразно составить список тех, чье мнение о себе важно знать);

· собственная биография, ключевые жизненные события;

· специальные анкеты.

Результаты самооценки обсуждаются с другими людьми. Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), ибо человек не может оценивать себя адекватно, поэтому она должна обсуждаться в коллективе или с руководителем, и работник должен иметь возможность высказать свое мнение по любому вопросу.

В зависимости от задач, стоящих перед оценкой, определяется место оценки, то есть то, где будет получаться необходимая информация. Например, если необходимо оценить процесс труда, местом оценки будет выступать рабочее место авиаспециалиста.

Центральный вопрос любой оценки – установление ее критериев (показателей). Критерии – это те показатели (рабочие результаты), те характеристики (поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо человек выполняет свою работу.

Независимо от профессии работника критерии, используемые при оценке его труда, делятся на три группы:

· количественные показатели;

· качество работы;

· индивидуальные особенности работника.

В таблице 2 приведены примеры некоторых критериев,используемых на практике. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой профессии. Кроме того, в ряде случаев используются и субъективные критерии, относящиеся к мнениям и оценкам экспертов.

Таблица 2

Показатели	Критерии
Количественные показатели	· производительность труда · объем продаж в рублях (выручка) · количество отработанных документов · количество заключенных контрактов · количество откликов на рекламу
Качество работы	· количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов) · уровень брака · количество жалоб или претензий со стороны клиентов · стоимость некачественно выполненной или непринятой работы (брака)
Индивидуальные особенности работника	· личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.) · особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь сотрудникам, работа с клиентами и др.) · деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.)

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объемвыполненной работы, неавиационных услуг и т.д.). Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые руководимым им коллективом (подразделением) и своевременность выполнения установленных планов.

При проведении оценки следует учитывать возможность действия факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Один экипаж воздушного судна может выполнять полеты на более новом и современном самолете, чем другой. Поэтому количественные показатели производственных результатов не всегда отражают различия в ценности специалистов для авиапредприятия.

Качество работы . В современных условиях качество работы подчас важнее, чем производительность труда. Так, в гражданской авиации высокий уровень безопасности, регулярности полетов и культуры обслуживания пассажиров, являются важнейшими показателями деятельности авиакомпании, определяют ее положение на рынке авиатранспортных услуг, а, следовательно, и ее конкурентоспособность. Именно по этим критериям оценивают работу всех категорий авиационного персонала и авиапредприятия в целом.

Как и при оценке количественных показателей, при оценке качества работы могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки. Например, устаревшие техника и оборудование, низкое качество комплектующих деталей может привести ко многим ошибкам и ухудшению качества перевозочного процесса, что наносит ущерб имиджу авиакомпании.

Индивидуальные особенности специалиста фиксируются с помощью различных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности трудового поведения. Для достижения высоких трудовых результатов на первый план выходят такие личные качества , как коммуникабельность, эмоциональная устойчивость, вежливость, тактичность и т.д. Деловые качества характеризуют, как правило, отношение работника к порученному делу: дисциплинированность, исполнительность, ответственность, инициативность, самостоятельность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения (поведение в критических ситуациях, при взаимодействии с руководителем, сотрудниками, пассажирами и клиентами) призвана определить, в какой степени она способствует позитивному вкладу в достижение высоких производственных показателей.

При проведении деловой оценки персонала необходимо избегать следующих ошибок:

· ошибки «жесткости» - тенденции к занижению оценки;

· ошибки «мягкости» - тенденции к завышению оценки;

· ошибки « экстремальности» - тенденции, объединяющей обе предыдущие ошибки;

· ошибки усреднения – тенденции к преимущественной оценке по средним значениям показателей;

· ошибки «нимба» - оценки на основе общего впечатления, как положительного, так и отрицательного;

· ошибки приоритетности – оценки на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияния этих предпочтений на общую оценку;

· ошибки пристрастия – оценки на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы;

· ошибки учета последних событий – тенденции использовать при оценке сотрудника события последнего времени без учета более широких временных рамок.

Критерии, на основании которых оценивается работа персонала, позволяют оценить вклад специалиста в достижение целей подразделения или авиапредприятия. Результаты оценки являются основанием для принятия различных административных решений (должностное продвижение, заработная плата, премии и т.п.). Решение о том, какой группе оценочных критериев будет придаваться большее значение, а какой меньшее (личные качества специалистов, трудовое поведение или рабочие результаты), зависит от того, какая категория работников будет оцениваться и как предполагается использовать получаемые результаты.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели (см. табл. 4 в приложении). Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство авиапредприятия (авиакомпании). Это один из наиболее ответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность и точность получаемой информации.

Существуют различные классификации методов оценки . В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы ; сюда же относят и уже упомянутую самооценку . Различия в предмете оценки обуславливают появление методов, применяемых для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

Наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки.

К традиционным методам оценки относится большинство методов оценки результативности труда работников, в первую очередь различные методы шкалирования : метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок. Сюда же относятся довольно распространенные сравнительные методы классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения . К традиционным методам относится и широко используемый в настоящее время метод управления по целям. Традиционные методы (рейтинговый и сравнительный ) чаще всего используются в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой.

Нетрадиционные методы оценки в качестве основной единицы организации рассматривают рабочую группу, делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. Оценка отдельного работника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации, и при этом во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность работать в группе, возможность профессионального развития, освоения новых знаний, умений и навыков. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. Данная группа методов более подходит для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Самыми известными и распространенными средствами оценки являются тесты, но точность информации, полученной на их основе, как правило, составляет 35 -45%.

Количество и сочетание всех тестовых методик варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Их многообразие можно систематизировать на следующие наиболее используемые виды тестов:

Тест на способности - это шкала Векслера, состоящая из двух групп заданий: словесной, проверяющий словарный запас, и общей информированности, состоящей из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п.

Вопросник Баса. Он диагностирует преобладающую направленность личности и специфику мотивов ее деятельности.

Методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение человека в конфликтных ситуациях.

Тест-опросник, с помощью которого оцениваются интересы и характер человека. Также они используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности и применяются в целях профориентации.

Тесты на психологическую стабильность и стрессоустойчивость, честность. Используют детектор лжи .

Тесты хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность, но очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, открытость к обучению, ориентацию на результат, инновационность. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются. В целях оценки руководителей высшего звена в нашей стране тесты традиционно не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты. Применительно к топ - менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада, но для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.

Интервью по компетенциям также является средством оценки персонала и представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует, осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Что планировалось сделать за отчетный период;

Что было сделано из запланированного;

Что мешало выполнению запланированной работы;

Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций и проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценки потребности в обучении.

Такое интервью с работниками проводится для того, чтобы сообщить им результаты оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно план улучшения работы.

Важно иметь в виду, что ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Неизбежна погрешность в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. Существует возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть - человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.

Такие компетенции как, например, лидерство, командность, влияние, очень трудно оценить в интервью - их можно оценить, главным образом, в специально организованных симулирующих реальные рабочие ситуации деловых играх, возможности применения которых предоставляет метод ассессмент-центра .

Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Внешне это напоминает тренинг - участникам также предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Сравнительно высокая точность оценок в ассессмент-центре (60 - 80%) обеспечивается целой системой процедур:

игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации;

у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов;

на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития.

Игровые ситуации могут быть разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. Сочетанием указанных видов формата игровых ситуаций можно создать такие условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности для проявления своей индивидуальности.

Решения, принимаемые по результатам проведения ассессмент-центра:

Подбор кандидатов на руководящие должности

Оценка руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребности в обучении, оценки его эффективности

Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой.

Еще одно преимущество ассессмент-центра заключается в том, что кандидаты в процессе проведения ассессмент-центра не просто рассказывают о том, как они поступят в том или ином случае (как, например, в case-интервью), а взаимодействуют друг с другом в режиме реального времени, имея возможность продемонстрировать такие характеристики, как склонность к лидерству, умение наладить контакт и т.д. Как правило, ассессмент проводится в группах по 7-10 человек.

Ассессмент-центр - один из самых достоверных методов оценки персонала. Его результаты позволяют с высокой долей уверенности говорить о наличии у оцениваемого необходимых профессиональных и личностных качеств. Ассессмент - это совокупность оценочных процедур, таких как интервью по компетенциям, психологическое и профессиональное тестирование, ситуационно-поведенческое интервью (case-интервью) и т.д. Использование различных методов в комплексе (ассессмент-центр) дает максимально полную картину о знаниях, умениях и навыках сотрудника, об эффективности его деятельности, особенностях его поведения, личностных качествах.

Выбор методов зависит от конкретной задачи, бюджета, выделенного на оценку, количества оцениваемых и требований к ним. В полном объеме ассессмент применяется далеко не всегда. Можно выделить несколько категорий работников, для которых целесообразно использовать наиболее полный комплекс методов, входящих в центр оценки:

руководители (в том числе и кандидаты в кадровый резерв);

ведущие специалисты, которые руководят крупными проектами и играют важную роль в деятельности организации;

лица, в деятельности которых значимое место занимает коммуникация (менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по продажам, торговые агенты и т.д.);

специалисты-аналитики, то есть те лица, которым часто приходится заниматься анализом ситуаций, людей, тенденций и т.д.;

творческие специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов.

Для оценки других категорий работников полную процедуру ассессмента проводить нецелесообразно, так как это может потребовать слишком больших затрат. Поэтому, если численность персонала компании составляет несколько сотен или тысяч человек, проводится упрощенная процедура ассессмента, которая представляет собой совокупность двух-трех методов, наиболее значимых для той или иной категории сотрудников .

Метод управления по целям (УПЦ).

Проведение оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании - от рядового персонала до топ-менеджеров.

В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации.

Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.

Решения, принимаемые по итогам оценки УПЦ:

Пересмотр заработной платы

Выплата премии и бонусов

Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д.

Преимущества:

Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач

появляются элементы трансляции стратегии компании

появляются элементы обратной связи

метод оптимален по временным затратам

Недостатки:

метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер)

ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение нескольких главных обязанностей работника.
2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, объем, издержки, сроки, качество и т.д.).
3. Установление единиц измерения и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году - для управляющих и т.д.)
4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.
5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.
6. Средняя оценка по всем показателям.

Метод 360 градусов.

Его основная цель - оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.

Оценка 360 градусов применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 градусов используется в случае оценки руководителей).

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название - 360 градусов-то есть «круговая» оценка.

руководители

сотрудник

Клиенты или партнеры

подчиненные

Для проведения оценки выбирается группа из 7 - 12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку.

Опросник может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники. Чаще всего рассматриваются такие компетенции, как:

Лидерство

Работа в команде

Управление людьми

Самоменеджмент

Коммуникабельность

Организаторские способности

Умение принимать решения

Профессионализм

Инициативность

Способность к адаптации.

Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру. Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности - респонденты не должны бояться, что их ответы увидит оцениваемый, - только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем.

Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь. Результаты оценки могут выглядеть, как представлено на рисунке 3.

Дает обратную связь

Устанавливает хорошие

деловые отношения

открыт новым идеям

ценит мнения других

признает достижения

Решения, принимаемые по итогам оценки 360 градусов:

Определение сильных сторон и областей развития сотрудника;

Данную оценку, как правило, не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.

Целью проведения оценки 360 градусов может быть:

Определение потребностей в обучении и выявление областей развития;

Расширение существующей корпоративной системы оценки;

Вынесение решения о денежных компенсациях.

Преимущества:

360 градусов - объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни;

Способствует доверию, более открытой обратной связи;

Учитывает мнение внешних клиентов;

Способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.

Недостатки:

Оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности;

Требуется очень высокая степень конфиденциальности;

Расходы на оплату услуг внешних консультантов;

Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте - особенно в России .

Также организации используют метод наблюдения - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Также можно создать критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.

Деловая игра - проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по ролям (генератор идей, организатор, критик, эксперт, делопроизводитель, наблюдатель и др.) и оценка способности в малой группе.

Биографический метод - анализ кадровых данных, листок по учету кадров, автобиография, документы об образовании, характеристика.

Анкетирование - специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. Суть этого метода состоит в сборе максимума информации о работнике с помощью анкеты, вопросов к кандидату, тестов.

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника .

Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Согласно Положению об аттестации из процесса оценки могут исключаться отдельные категории сотрудников: проработавшие менее одного года, молодые специалисты (проработавшие не более трех лет после окончания ВУЗа), беременные женщины или имеющие детей до трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть исключены представители топ-менеджмента компании.

Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловых и личностных качеств. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. В комиссию входят 5-11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий - главная комиссия и комиссии по подразделениям.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя) личные и управленческие качества.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член комиссии); юрисконсульт (член комиссии); и социального психолога;
3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов.
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на обучение, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Решения, принимаемые по итогам аттестации:

понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей);

перевод на другую должность

увольнение

повторная аттестация

обучение

Преимущества:

метод хорошо знаком и проработан

на основании результатов аттестации можно принимать юридические решения

коллегиальное вынесение решения комиссией.

Недостатки:

метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом

может применяться не для всех категорий сотрудников

требует больших трудовых и временных затрат

работники не получают обратную связь

нацелен на оценку результатов в прошлом.

Таким образом, благодаря аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, столько от его соответствия бизнес - задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации. В системе оценки одной и той же компании могут сочетаться несколько методов.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере ОАО «Туристс».

Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании.

В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции.

На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика - управление по целям (МВО - Мanagement by оbjectives) - оценивались личные достижения каждого сотрудника.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) - управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В 1980 - 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники - «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях.

Аттестация

Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация - это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки - профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ.
В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности компании.
1) Составляется список задач:
а) менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;
б) менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.
2) Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании.
3) Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.
4) Намечаются меры по улучшению качества работы.

Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

«360 градусов»

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 - 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

Лидерство
Работа в команде
Управление людьми
Самоменеджмент
Коммуникабельность
Видение
Организаторские способности
Умение принимать решения
Профессионализм
Инициативность
Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

Ассессмент Центр

1) Подготовительный этап:
- определение целей оценки;
- разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.

2) Разработка процедуры Ассессмент Центр:
- разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);
- моделирование и/или адаптация упражнений;
- определение набора и последовательности оценочных методик;
- обучение экспертов, тренинг наблюдателей;
- ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.

3) проведение Ассессмент Центр:

- проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий , в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели - внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;
- индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры;
- общая оценка участника игры (интеграционная сессия) - сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;
- составление отчета по итогам Ассессмент Центра;
- предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра . Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

Также к методам оценки можно неофициально приурочить коучинг , который является неосновным, но дает более развернутую информацию о сотруднике - его потенциале, мотивациях, намерениях, стремлениях, сильных и слабых сторонах. Коучинг является сильным мотивирующим и инициирующим ответственность сотрудника к своей деятельности методом, поэтому на всех стадиях работы сотрудника его можно применять и как метод оценки, и как метод развития, и как способ мотивации сотрудника.

Сравнительные характеристики различных методов, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Определение потребности в оценке персонала
Компания должна оценить, а консультант может помочь в этом путем информирования (плюсы и минусы каждого метода оценки), какой метод оценки приемлем для компании и необходима ли она вообще, исходя из анализа следующих факторов:
Дата последнего оценочного мероприятия.
Возраст компании.
Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия.
Наличие стратегии и миссии.
Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности.
Размер компании.
Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг.
Социально-психологическая атмосфера в компании.
Этап работы сотрудников, подлежащих оценке и др. факторы.

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании. Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки

Применяется только в сочетании с другими методами
+ - может применяться отдельно

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества проведения оценки

Преимущества оценки для компании
1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.
2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.
3. Создание целенаправленно программы развития персонала.
4. Мотивация персонала.
5. Построение корпоративной культуры.
6. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника
1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании - по горизонтали и вертикали.
2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.
3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.
4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).
5. Возможность профессионального и карьерного роста.

Место оценки персонала в процессе управления персоналом
Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения.
Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале.
Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров.
Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы.
Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения.
Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки.

Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов:

1) Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:
Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников).
Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки.
Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения.
Решение о создании рабочей группы.

2) Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.

3) Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы:
а) разработка системы корпоративных компетенций.
б) уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии.
в) система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI
г) система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов.
д) рассмотреть и уточнить должностные инструкции.

Результат - окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.

4) Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.

5) Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.

6) Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.

7) Проведение обучения для персонала.

8) Проведение оценки.

9) Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности во внедрении системы оценки
Несоответствие метода оценки степени зрелости компании.
Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.
Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций.
Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации.
Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени.
Участие сотрудников в постановке задач минимально.
Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее.
Заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

Оценка персонала, ассессмент

Ключевые слова:

1 -1